Кейс по общепиту, или, как за 6 месяцев мы выросли на 170%?

План:

1. Превью
2. Что было не так и что было сделано
3. Что получили по итогу

Информация о проекте:

Сайт: https://freecompany.org/

Приложение: https://redirect.appmetrica.yandex.com/serve/388191040567276496

Сайт франшизы: https://fr.freecompany.org/

Группа ВК: https://vk.com/freecompany_official

Коротко об успехах в цифрах за 6 месяцев:

Увеличение доли доставки на 23%

Прирост среднего чека на 62%

Прирост количества чеков на 60%

Прирост выручки 170%

Про инфраструктуру маркетинга, которую мы создали за невероятные 4 месяца можно изучить в презентации https://disk.yandex.ru/i/AcujlsBrEuWSVw

Превью

Обычно во все проекты я заходил на позицию директора по маркетингу. Но не в этот раз, как оказалось.

В апреле 2022 года меня пригласили в стартап-проект Free&Co на позицию директора по маркетингу. Собственник Юрий Львович Левитас - он же создатель Black Star Burgers. Данный проект мне дал ощутить себя на позиции Генерального директора. За это я выражаю ему особую благодарность. Как так вышло? Когда меня собеседовали, при диалоге со мной, собственник были впечатлен уровнем моих компетенций и понимания происходящего не только в маркетинге, но и в индустрии в целом. По итогу собеседования предложили мне позицию коммерческого директора с расширенными возможностями. Я пообещал быть вовлеченным во все направления компании и помогать в управлении всеми отделами.

Это была очень крутая возможность ощутить себя на позиции выше, чем директор по маркетингу или даже коммерческий директор и конечно же я воспользовался данной конфигурацией. Эти полномочия мне позволили увидеть компанию по доставке еды со всех углов, со всех направлений, подразделений, в деталях, нюансах, приобрел бесценный опыт, объемом, который не получал нигде. Я быстро вкусил это всё, ту свободу действий, принятие решений, которые дают результаты не только в маркетинге. Могу уверенно сказать – это было эффективное решение, т.к. я не подвел компанию и за 6 месяцев мы выросли на 170%.

Что было не так и что было сделано

Когда я зашел в компанию, Генеральный директор был заложником ситуации. Но мне очень понравилась его решительность действовать, видимо ему не хватало соратника. На самом деле Вячеслав отличный стратег, переговорщик с инвесторами, вот это действительно его уровень. Операционка, как я понял, его выматывает, он предприниматель и коммерсант в чистом виде. За 6 месяцев проведенной комплексной работы по всем направлениям компании удалось вырасти на +170% в выручках. Давайте посмотрим в подробностях, «Что было не так» и «Что было сделано». Я привел тут лишь некоторые моменты, которые вспомнил быстро и сразу. Понятно, что за это время произошло огромнейшее количество событий, но сейчас речь о ключевых.

---------------

№1 Что было не так:

Во время знакомства с каждым специалистом, я все больше убеждался, что в этой компании необходимо все кардинально менять. Поняв мою хватку и желание отладить работу каждого из них, они, на мое удивление, сплотились и начали действовать. Крутой опыт. Кто-то начал искать на меня компромат, кто-то начал шептать на ухо Генеральному директору выдуманные вещи, а кто-то саботировал и устраивал диверсии. Это очень крутой опыт.

Что было сделано:

Ну за два дня работы с персоналом, пообщавшись с собственником, я понял, что необходимо зачищать и набирать компетентных уверенных в себе, готовых созидать, работать по KPI экспертов. Мы за 3 недели обнулили команду и набрали новый состав. 9 ТОП руководителей. 3 недели. Было ли мне страшно? Нет ))) Уверен ли я был в своих силах? Да! Кто-то скажет – диктатура и тоталитаризм? А я скажу, что Хард скиллы можно приобрести, но, если у руководителей отсутствует порядочность, умение адаптироваться, сотрудничать, в конце концов отсутствуют Soft скилы, то грош цена такому “эксперту”. Я умею договариваться с людьми, которые хотят договариваться.

№2 Что было не так:

Не было стратегии достижения целей. Отсутствовало понимание, как быстро вырасти. Сразу на этапе создания компании были допущены стратегические ошибки, например не предусмотрели, что доставка — это объем рынка в 70-80% выручки. Из-за этого на начальном этапе были закуплены пицца печи, которые не могут выдавать нужный объем пицц в час для качественного сервиса доставки – доставить теплую, вкусную пиццу вовремя.

Что было сделано:

Проведен аудит всех процессов, отделов, документации. Исходя из целей компании, написал стратегию, тактику, дорожную карту проекта по Ганта, необходимые ресурсы. Отдельной проблемой являлось, что на хот-догах с низким средним чеком далеко не уедешь, особенно, пока бренд ноу нейм трафик лишь локальный, проходящий мимо. Мы поменяли концепцию компании. Главным продуктом стала пицца, второстепенным – хот-дог. Внедрили ТТК из 25 пицц, из которых мы собрали комбо-наборы, таким образом увеличили средний чек на доставку, доставку же сделали бесплатной от минимальной стоимости заказа в 600 рублей. Сначала провели глубокий анализ конкурентов, а потом стали конкурентоспособными за счет низкой цены/быстрой доставки/выгодного предложения. Создали свои наборы с расчетами эффективности каждого набора: пример расчетов https://disk.yandex.ru/i/kJXhyvGxVzt1eQ

Внедрили свою курьерскую доставку. Начали закупку более серьезных пицца печей: теперь вместо 2-х мы получали 8 пицц в час за один выход. Это позволило нам готовить много пицц и комбо-наборов, и теперь выдача заказов курьеру была своевременной, пицца была тёплой и доставлялась вовремя. Это позволило увеличить зону охвата и доставки, что повлияло на выручки компании.

---------------

№3 Что было не так:

Нет привлечения трафика из Digital. Из-за этого не было возможности нагружать кухню необходимым объемом заказов. Отсутствовал продающий сайт, удобный для клиента. Не было эффективного приложения и эффективной программы лояльности. Отсутствовала аналитика по бизнес-показателям.

Что было сделано:

Первым делом мы начали создавать инфраструктуру для дальнейшей эффективной работы. За 2 месяца мы запустили крутой сайт и приложение. Связали с IIKO интеграциями. Отдельной проблемой оказалось, что IIKO была изначально настроена неправильно, а именно – неправильно заведены блюда, БЖУ, составы блюд, не было фото блюд, цен, себесов и тд. Пришлось с нуля воссоздавать всю IIKO, тк сайт и приложение тянули все данные из IIKO. После того, как новый сайт и приложение были готовы, мы начали продвижение в контекстной рекламе, таргетированной рекламе и других видах трафика. Внедрили аналитические инструменты и дашборды контроля показателей эффективности. Внедрили программу лояльности, и также научили приложение делать пуш рассылки на аудиторию. Это дало бесплатную коммуникацию с держателями приложения.

---------------

№4 Что было не так:

Не велись активно соц. сети. Инстаграм был в пагубном состоянии. Группа в ВК была из 300 подписчиков, которые не покупали. Контент не публиковался. Соц сети были не живые. Поэтому клиенты заходили и не подписывались. Репутация бренда не поддерживалась в соц сетях.

Что было сделано:

Упаковали отдел SMM в конфигурации – руководитель SMM-отдела, руководитель контент-отдела, два контент мейкера, таргетолог, который загонял трафик в группу ВК. Стоит отметить, что в запрещенную соц сеть мы загоняли трафик, работая с микроблогерами и лидерами мнений. Руководитель контент-отдела формировала контент-план на неделю вперед, а два контент-мейкера были лицом бренда и реализовывали план: снимали контент, монтировали и публиковали. Соц сети преобразились моментально, живой, красивый, сочный контент откликается у пользователей. К примеру, группа в ВК за 4 месяца приобрела более чем 4000 живых подписчиков из таргета Скрин: https://disk.yandex.ru/i/xY5iRsjg5-UyNw. Люди начали писать в директ и в группу ВК отзывы, пожелания + люди начали переходить по ссылкам из соц.сетей на приложение и сайт и начали делать заказы.

------------------

№5 Что было не так

Неэффективный Call-центр. Хотя данный отдел – это отличный способ коммуникации с клиентом, но состоял из двух людей. Call-центр позволяет задавать вопросы, получить консультацию, оператор КЦ может делать допродажи релевантно пожеланиям клиента, конечно же увеличивая ср чек и маржинальность компании, тк отделу КЦ дается перечень из ассортимента высокомаржинальных позиций компании.

Что было сделано:

Внедрили IP- телефонию, сделали интеграцию с нашей инфраструктурой. Были наняты на работу компетентные удаленные операторы КЦ из регионов на более низкую ставку по ЗП, которые работали в интерфейсе IIKO. Мы их обучили, дали регламенты, скрипты, перечень маржинальных продуктов компании, внедрили KPI.

---------------

№6 Что было не так:

Постоянные стоп-листы. Вечные перемещения продуктов между филиалами. Причин было несколько. Во-первых – отсутствие правильного процесса закупки. Во-вторых подрядчики – поставщики вечно подводили. Третья причина — это сам процесс взаимодействия линейного персонала на местах. Кстати, перемещения сами проводились массово и халатно, т.е прошлый операционный директор поощрял это, никто не фиксировал сами перемещения.

Что было сделано:

Во-первых, выкатили приказ генерального директора о прекращении перемещений между филиалами, чтобы купировать это явление. После этого приказа уволился сам закупщик, который понял, что придется теперь работать, а не сидеть. Нашли другого спеца, который начал выстраивать работу с поставщиком. Также выстроена работа по переходу на единого PL оператора, типа Метро. Новый опер. директор начал жестко контролировать линейный персонал, который стопил позиции на свое усмотрение. Каждый стоп мониторился и каждое утро начиналось с разборов причин возникновения стопа. Таким образом пристальное внимание к проблеме позволило в кратчайшее время устранить это хаос. Как говорится, мы получаем то, что поощряем. Мы перестали поощрять перемещения и наоборот, стали наказывать за перемещения - теперь каждое перемещение оплачивалось из зп сотрудника. Одним днем все прекратилось, и мы начали решать проблему на корню, а не тушить пожары ежедневно.

----------------

№7 Что было не так:

Подразделение Казахстана строило неэффективную работу, по моему мнению. Я собрался в командировку в офис Казахстана на неделю, прихватив HRD с собой. Целью было познакомиться с каждым членом управляющей компании, проговорить, понять компетенции, понимание, что происходит, где слабые места. Сотрудники не понимали зоны ответственности, каждый занимался тем, что ему ситуативно скажет делать локальный ген директор. К примеру, бренд-шефа могли отправить всю ночь следить за строителями, которые строят новую локацию в ТРЦ. Примеров такого положения дел было полным-полно. Генеральный директор Казахстана не обладал необходимыми скилами управленца. Всегда ждал задач от Москвы. Итог аудита был неутешительным. Начиная от Генерального директора Казахстана и заканчивая местным HRD, люди, которые занимали эти позиции не устраивали уровнем понимания и владения ситуацией, компетенциями для масштабирования. Казусом было то, что HRD из Москвы, которого я взял с собой, рассказывала там Гендиру и всем сотрудникам, что каждому необходимо делать, у кого какие зоны ответственности. Рассказали каждому, Гендиру отдельно было дано понимание, как скорректировать ситуацию и в каком направлении ему смотреть.

Что было сделано:

По приезду в Москву было принято решение дать возможность Казахстанскому Гендиру исправить всю деятельность с учетом всех данных замечаний. Через месяц мы пришли к окончательному выводу, что все же он не справляется, и местная команда пропустила мимо ушей все нами сказанное. Я принял решение искать нового Гендира, которого с успехом нашли, он сразу же начал активно работать в нужном направлении, принялся исправлять ситуацию. На данный момент выручки Казахстана начали расти вверх отличительно предыдущего управленца.

Выручка апреля 613 000 тенге

Выручка ноябрь 14 919 312 тенге

График тут: https://disk.yandex.ru/i/LmWDWoyyxc1fTA

Это решение все же оказалось эффективным, посмотрим, что будет дальше.

-------------------

№8 Что было не так:

Нет собственной курьерской доставки. По началу предполагалось, что доставку будут делать курьеры Я.Еды или Яндекс Доставка с термо-рюкзаками. У курьеров Яндекс Еды ужасный сервис, курьеры часто игнорировали заказы, либо брали, потом не приходили вовсе, уж не говорю, что часто опаздывали. Довозили клиенту с опозданиями, перевернутыми пиццами, холодными, тк не брали термо-рюкзаки, хотя обязаны. Очень много проблем, которые вынудили нас быстрей решать вопрос с собственной доставкой.

Что было сделано:

Стоит отметить, что я изначально планировал, что будут собственные курьеры, но пока строили свою систему, пользовались подрядчиками. Провели комплексную работу в этом направлении. Запустили поиск курьеров, написание регламентов, создание дизайна рюкзаков, закуп рюкзаков, создание KPI.

-------------------

№9 Что было не так:

Нет планирования выручек, БДР и отслеживания по план-факту. Проблема касалась не только отдела маркетинга, а всей компании. Отсутствие планирования выручек и выделяемых инвестиций негативно влияет на эффективность всей компании. Самый плохой план – это его отсутствие.

Что было сделано:

Я нашел фин директора, с которым мы отладили процесс планирования выручек, внедрили отчетность о доходах и расходах по всем отделам компании. Ежемесячно до 25 числа окончательно утверждались плановые показатели по выручкам и инвестициям каждому отделу. Фокус внимания мы направили на цель и расходы на эти цели. Понимание плана по выручкам давал тонус всем членам команды. Плановые показатели декомпозировались на составляющие - поканально, ежедневно. Это все позволило избавить ГенДира от суеты, когда каждый сотрудник приходит в кабинет выпрашивая деньги, и Гендир каждый раз слушает зачем это, что это даст и тд, по сути, таких счетов в день может быть 15-30 штук. Представьте кошмар в голове ГенДира и эффективность всего этого процесса. Знакомо?

------------------

№10 Что было не так:

Нет ОКК, классификатора нарушений, фиксации нарушений и должной реакции на них.

До меня не было отдела контроля качества. Не было работы с отзывами, репутацией. Никто не фиксировал нарушения среди персонала и не было,само собой, реакции на эти нарушения. В связи с этим рейтинги и качество были на низком уровне. Каждый сотрудник линейного персонала делал то, что считает нужным. Это никуда не годится.

Что было сделано:

Наняли на позицию руководителя ОКК спеца с опытом работы. Я создал классификатор нарушений из более чем 100 видов нарушений Скрин - https://disk.yandex.ru/i/XIsOHIUpSRXUdA , и дал рук ОКК в работу. Также был создан файл – фиксатор нарушений по классификатору нарушений. Операционный блок начал совместно с ОКК фиксировать нарушений и в ежедневном формате проводить работу над нарушениями. Установленные камеры на каждом углу филиала позволили это делать эффективно, отслеживать нарушения поминутно. Также мы начали фиксировать опоздания сотрудников на работу и по открытиям смен. Стоит отметить, что нарушений стало меньше, опозданий тоже. Лучше предотвратить негативный отзыв, чем потом решать с недовольным клиентом его вопрос, даже если удастся это сделать. Кстати на счет отзывов, мы внедрили каждый день на планерке читать все отзывы и от этого быстро устраняли недочёты и косяки линейного персонала на местах.

------------------

№11 Что было не так:

Отсутствие матрицы ответственности рук.состава, зоны ответственности и непонимания конечно ценного продукта каждого руководителя – за что ему ставить KPI.

Что было сделано:

Совместно с HRD мы провели большую работу по оцифровке функциональной части каждого руководителя и понимание его двух-трех ключевых элементов полезного продукта на выходе. К примеру, у дворника тоже есть полезный продукт – чистый двор, убранный вовремя. Мы определили по этому принципу абсолютно всех руководителей и обозначили всем показатели KPI, за которые они отвечают. Это глобальная работа, тернистая, но очень необходимая. Вот часть файла, как это выглядит - https://disk.yandex.ru/i/BD7K1VMfsg1A6Q

------------------

№12 Что было не так:

Очень крутой проект, как я считал необходимо было его быстро вывести на рынок B2B и упаковать, как франшизу. Превратить все наши скилы и компетенции в управляющую компанию и дать другим возможность получить свой ресторан. Тем более, что “входной билет” во Free&Co стоит недорого. Всего от 1,4 млн рублей можно построить свой филиал и начать зарабатывать!

Что было сделано:

Весь цикл упаковки франшизы. Конечно сайт https://fr.freecompany.org/ Из стратегических решений - это подробный бизнес план с расчетами окупаемости, выхода на точку безубыточности, возврата вложенных инвестиций, понимания стоимости оборудования, ФОТов, арендных ставок. Упаковали отдел развития для помощи поиска локаций для франчайзи. Обучающий блок для обучения предпринимателя, его команды. Проведены переговоры с поставщиками оборудования, которые дают оборудование для сети франчайзи со скидкой 20-25%. Проведены переговоры с банками, которые готовы дать лизинг на оборудование, что снижает стоимость запуска на входе. Провел переговоры с правительством Московской области, которые согласились субсидировать половину стоимости оборудования, которые франчайзи закупит на свою локацию. Получает франчайзи также доступ к инфраструктуре, сайт, приложение, программа лояльности, call центр, юриста, бухгалтера, настройка и ведение рекламных кампаний, и многие другие прелести. И самое крутое решение, которое мы приняли, что если франчайзи решит выйти из бизнеса и ему не понравится, Free&Co гарантированно выкупит у него филиал и вернет деньги. Кстати, паушальный взнос 0 рублей и это не акция - это правило.

---------------

Что получили по итогу

Стоит отметить, что маркетинг не работал даже на 50-60% от своего потенциала, мы специально его не масштабировали, т.к. операционный блок не справлялся с объемами заказов. Планировалось, выправить полностью работу операционного блока и затем масштабироваться. Как раз с маркетингом сложностей не было, т.к. я 8 лет занимаюсь им в Food-индустрии. Тем не менее, удалось сделать прирост по выручкам за 6 месяцев +170%. В год это в среднем 250-350%!

Такие показатели стали возможны благодаря комплексному подходу управления всеми направлениями компании. Структура компании была такой, управлением отделов занимался, по сути, сам: https://disk.yandex.ru/i/wMtQSa2tBeTVHw

Основные сложности были в поиске компетентных специалистов, руководящего состава, интеграции их в компанию, переделки прошлых ошибок. Думаю, построить компанию с нуля было бы проще, чем исправлять за кем-то прошлые «заслуги». Фантастический опыт получил благодаря Free&Co и отплатил ей достойно – ростом за короткий промежуток времени. Команда осталась далее работать. Благодарен этой компании за возможность проявить себя.

Причина ухода? Я ушел с удовольствием и по своему желанию, ушел с головой в менторство компаний и их собственников. Также занялся своими проектами, а именно запуск первого маркетплейса для Хореки https://market.araich.pro/. После двух лет задержки, наконец, запустил свое агентство, которое работает исключительно в индустрии Хорека. Кстати, первое маркетинговое агентство, которое работает в том числе по KPI https://araich.pro/. Работу ведем исключительно с компаниями чьи выручки составляют более 15 млн рублей в месяц.

Также запустил свой образовательный информационный блог, который сейчас упаковываю https://blog.araich.pro/. В общем, работы над собой много, наконец созрел уделить своим проектам внимание.

Спасибо за внимание!

Мои телеграм-каналы:

Сообщество собственников Хорека - HoReCa | Araich

Сообщество, кому интересен маркетинг в Хорека - FOOD MRKTNG | Araich

Первое маркетинговое агентство для Food индустрии, которое работает по KPI – https://araich.pro/

Первый маркетплейс для HoReCa - https://market.araich.pro/

Мои другие значимые кейсы:

Рост выручки на 673,64% с канала SMS. Разрыв шаблонов типа «SMS не работает»

Как мы сделали 551 млн рублей на 6 филиалах в нише «Доставка пиццы»

Теперь экономим 27% рекламного бюджета. Ниша - доставка еды. Реальные цифры и показатели